「個人のWill」と「チームのWill」を対立させない組織のあり方～管理職が守るべきは「動機付け」ではなく「境界線」～

最近、お客様から「個人の価値観や意志と、チームとしての目標をどう接続させるか」といったご相談をよくいただきます。
多くの現場では、結局は両者のバランスを取ることが難しく、「どちらかを選べば、どちらかが犠牲になる」という二項対立で捉えてしまいがちです。

しかし、人事が管理職とともに設計すべきなのは、個人のWillをチームのために切り替えさせる仕組みではありません。「個人のWillを大切に持ち続けたまま、チームの目標と地続きでいられる状態」をいかに作るか。その境界線の引き方が、組織の熱量を左右します。

「期待」という名の見えない圧力が「静かな退職」を生む

かつてのように、現場で「組織のために今は個人の意思は我慢してくれ」といった直接的な言葉を聞くことは少なくなっています。代わりに使われるのは、一見正論に見える次のような問いかけです。

「チーム主語で考えたら、今の行動はどう見えるかな？」
「一つ上の等級の視点に立ったら、どう判断すると思う？」

これらは成長を促す言葉のようですが、文脈によっては「個人のWillよりも組織の論理を優先せよ」という無言の圧力として機能します。

自分の本音（Will）を脇に置いて、組織の正論に従い続ける状態が続くと、社員の心には「結局、会社は自分のキャリアなんて考えてくれない」という冷めが生じます。これが、表面上は波風を立てずに最低限の仕事だけをこなす「静かな退職」の引き金となるのです。

チームのWillは「強制するもの」ではなく、プロセスの中で「育つもの」

個人のWillがチームの目標と重なっていく過程は、研修等のタイミングでいきなり切り替わるのものではなく、組織内での実体験を通じてグラデーションのように変化していくものです。

最初は「自分のスキルを高めたい」「認められたい」といった個人的な欲求から始まります。そのWillが組織の中で軽視されず、仕事を通じて少しずつ叶えられていく実感が持てると、そこに「組織への信頼や愛着」が生まれます。

このプロセスを繰り返す中で、「自分を活かしてくれたこのチームに恩返しがしたい」「この仲間と一緒に成功を分かち合いたい」という感情が自然と芽生えてきます。

こうした日々の成功体験の積み重ねの結果として、個人のWillはいつの間にかチームのWillを内包するようになるのです。これを飛び越えて、最初から「チームに貢献・共感せよ」と強いることはできません。

管理職が部下との間で守るべき「2つの境界線」

管理職の役割は、部下の熱量を無理に上げることではなく、個人のWillが損なわれない「土台」を対話で守り続けることです。具体的には、次の2つのスタンスが重要になります。

① Willを「語らせる」が「差し出させない」

1on1などで「将来どうなりたいか」「どんなことを大切にしているか」を本音で語ってもらうことは大切です。しかし、それを聞いた際に「だったら、仕事でもこんな行動をした方が良いよね」と、目標達成の道具としてWillを利用してはいけません。 

大切なのは、「君のWillは尊重する。その上で、チーム目標との接点を一緒に探そう」と一線を引くスタンスです。 

Willが業務目標と「重なる」ことはあっても、決して「利用」はされない。自分の本音が組織に搾取されないという確信があって初めて、人は安心してWillを語ることができます。

② 「会社やチームの目標」を「個人のWill」にすり替えない

「この目標を達成することが、君の成長そのものだ」と、事業成果と個人のWillを過剰に同化させないことも大切です。会社やチームの目標への貢献を求めつつも、「仕事は人生の一部であり、すべてではない」という健全な距離感を保つ上司の姿勢こそが、部下を心理的に自由にします。

まとめ

「どうすれば組織への貢献意欲の高い社員を育成できるか」と手法を練る前に、まず「この組織は、社員個人のWillを奪っていないか」を問い直す。それが人事と管理職の出発点です。

「この会社なら、自分のWillを大切にしながらチームへも貢献できる」。そう信じられる構造さえあれば、貢献意欲は外から強制しなくても、個人の内側から自然と湧き上がってきます。個人のWillを尊重する組織づくりこそが、結果的にチームのWillが高い社員を増やしていく近道となります。