川合 裕貴" width="104" height="104">
NEWONEでは、あらゆる企業のご希望やお悩みにあわせた
多種多様な研修を取り扱っております。
目次
人事制度、特に評価制度を見直した直後は、組織に前向きな期待が生まれます。
等級や評価項目が整理され、「これで人材育成が進むはずだ」と感じる人事担当者の方も多いでしょう。
一方で、制度導入からしばらく経つと、こんな違和感が出てくることはないでしょうか。
- MBOは回っているが、メンバーの成長実感が薄い
- 評価制度の運用が“作業”になっている
- 管理職が評価に前向きでない
これは制度設計の失敗というより、評価制度の「運用フェーズ」で起きやすい構造的な課題です。
評価制度が形骸化する理由
人事制度が変わると、現場では
「新しい評価制度に沿ってMBOを運用すること」
そのものが目的になりがちです。
管理職は、
・評価シートを期日までに埋める
・評価の辻褄を合わせる
・大きな摩擦が起きないように調整する
こうした行動を無意識に優先します。
その結果、評価制度は存在しているのに、育成や成果につながらない状態に陥ってしまいます。
ポイントは「管理職の意味付け」
評価制度を機能させるカギは、管理職がMBOや評価をどう捉えているかにあります。
評価制度を「やらなければいけない管理業務」として扱っている限り、運用は最低限になります。
一方、制度がうまく機能している組織では、管理職がMBO・評価を
メンバーの成長を支えるためのツールとして理解しています。
その違いを生むのが、次の2つの観点です。
NEWONEでは、エンゲージメント向上をはじめとした
人・組織の課題解決のヒントとなるセミナーを開催しています。
① MBOを「成果管理」ではなく「成長設計」として使えているか
MBOが単なる数値目標の管理になると、評価は消耗戦になります。
重要なのは、「この目標を通じて、管理職としてどんな力を伸ばしたいのか」という視点です。
MBOを成長の仮説として設計できると、評価制度は管理の道具から育成の仕組みに変わります。
② 評価を「判定」ではなく「対話の起点」にできているか
評価面談が点数の説明で終わると、制度は定着しません。
評価は本来、
・仕事を振り返る
・判断の癖に気づく
・次の行動を考える
ための対話の機会です。
管理職がこの認識を持てるかどうかで、評価制度の運用レベルは大きく変わります。
制度を変えた次に、向き合うべきこと
評価制度やMBOは、「作ること」より「使いこなすこと」が難しい領域です。
だからこそ、人事制度を機能させるには、管理職の意識と関わり方をどうアップデートするかが欠かせません。
制度は整っているのに成果が出ない。
もしそう感じているなら、問題は制度そのものではなく、運用の前提にあるかもしれません。
情報収集の一環としてでも構いません。
評価制度・MBO・管理職育成を、どうつなげ直すか。
その整理から、ご一緒できればと思います。
