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大手コンサルファームのリーダー経験者2名が語る「これからの人事リーダーに求められること」

大手コンサルファームのリーダー経験者2名が語る「これからの人事リーダーに求められること」

NEWONE事務局

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人材版伊藤レポートの公表から数年が経ち、人的資本経営の重要性が広がり、多くの企業が情報開示を行っています。しかし、実際には義務化された項目のみ開示する企業が多く、推進に苦戦している人事役員も少なくありません。また、生成AIなどの急速なテクノロジー進展により、働き方の変化が予想され、人材戦略の見直しが必要になっています。

今回は、5-10年先を見据えた人事部の役割、事業会社CEOからみたCHROの役割、さらに、“推せる職場”の重要性やその作り方に関してご紹介します。

※本内容は、2024年10月10日実施セミナーの内容をまとめたものです

「推せる職場とは?」

株式会社NEWONE
代表取締役社長 上林 周平

近年、多くの企業が「働き方改革」に取り組んでおり、職場環境の改善に成功してきました。労働時間の削減やハラスメント防止策の導入により、優しい職場が増え、働きやすさが向上しています。しかし、一方で「働きがい」を感じにくいという声も聞くようになりました。特に、若手社員が「もっと成長を感じられる職場で働きたい」と転職してしまうケースが目立つようになっており、企業にとって新たな課題となっています。このような背景から、「働きやすさ」と「働きがい」のバランスを保つエンゲージメントの重要性が再認識されています。

弊社NEWONEが提唱する「推せる職場」という概念は、単に優しさを提供するだけの職場ではなく、社員が成長実感や達成感を得られる環境を作ることを目指しています。この概念の基盤にあるのは、心理学で言う「心理的所有感」です。これは、個人が物事を「自分のもの」として認識し、そこに貢献したいと思う感情です。

「心理的所有感」を高めるためには、次の3つの意識が職場に求められます。

  1. 統制意識 – 自分の職場環境に影響を与えられると感じられること。
  2. 知識意識- 職場の状況や目標を正確に理解し、情報がオープンであること。
  3. 投資意識 – 自分の貢献が職場にとって重要であり、それが評価されていると実感できること。

これらの意識が備わっている職場では、社員が職場に対して心からのエンゲージメントを持ち、結果として業績の向上が見込めます。

「優しすぎる職場」から「推せる職場」へ

近年、働きやすいが「働きがい」を感じられない職場が増加している原因の一つは、働き方改革によるルールの整備で、ストレッチアサイン(成長につながる挑戦的な業務の割り当て)が難しくなっていることです。そのため、仕事を通じて成長したいと考える若手社員が、より成長の実感を得られる職場を求めて転職するケースが増えています。

弊社が推奨する「推せる職場」は、社員が挑戦できる機会を与え、達成感や成長実感を得られる環境を作り上げます。これにより、社員は職場に対して「推し(応援)」の気持ちを持ち、職場も彼らの努力をサポートします。

弊社の研究データによると、「推せる職場」は「優しすぎる職場」と比較して、自社の推奨度も20%向上し、リファラル採用などにも影響を与えることが明らかになっています。業績面でも、向上傾向が高く、大幅な改善が見られることが分かっています。

環境が急速に変化する中、企業は変わり続ける外部環境に対応するための経営戦略を見直し、それに基づいた人事戦略を構築する必要があります。働き方改革に加え、DXやAIの導入が進む現代において、企業はただ「働きやすさ」を提供するだけではなく、「働きがい」を感じられる職場づくりが求められます。

社員が職場に貢献し、成長できる環境を整えるためには、人事の役割がますます重要です。人事担当者は、社員一人ひとりが自分の仕事に誇りを持ち、心からのエンゲージメントを感じられるよう、企業文化の醸成に努める必要があります。このエンゲージメントの重要性を再認識し、「推せる職場」づくりを目指していきましょう。

人事部に最後残るもの~5~10年後を見据えた、今後の新たな役割とは?~

株式会社人的資本イノベーション研究所
代表取締役 岡本 努 氏

人事部の未来と新たな役割について

近年の急速な社会変化に伴い、人事部の役割は大きく変わる必要があります。従来の人事は情報のコントロールや定型的な業務遂行が主流でしたが、今後は「人的資本経営」が重視され、個人の想いや感情を組織戦略に結びつける役割が求められます。

変革の背景として、情報の流動化が挙げられます。ITやSNSの発展により、従業員が多くの情報を容易に得られるようになり、企業が従業員を情報でコントロールすることが難しくなりました。これにより、人事部は従来の管理スタイルから脱却することが求められるようになりました。また、デジタル技術の進展も挙げられます。AIが単純作業を自動化し、人事オペレーションの一部が外部委託されるなど、これまでの人的作業に頼った管理が通用しなくなってきています。

つまり、これまでの人事部の価値の源泉は、情報格差を利用した従業員のコントロール、実務知識・経験、学術的な(一定の)専門性が求められて来ましたが、これまでの価値の出し方では通用しなくなってきているという現状があります。

人事部の究極的なミッションに立ち返ってみると、経営目標を達成することであり、経営戦略に基づいて組織・仕事を設計し、人材を獲得・活用してきましたが、これらをふまえて、これからの人事部には、経営の意図と従業員の想いを叶えるプロデューサーとして、3つの顔が期待されると考えます。

1. チェンジのコーディネーター

   経営戦略に基づいた変革を感知し、組織横断的に人材をコーディネートする役割。必要な変化に迅速に対応できる柔軟な組織づくりが求められています。

2. 個人の想いを叶えるエージェント

   従業員一人ひとりの希望や想いを理解し、それを実現するための体験をデザインすることが重要です。オープンで前向きな情報提供が信頼を築き、従業員のエンゲージメントを高めることが期待されています。

3. 戦略と感情・気持ちのオーガナイザー

    静的な組織デザインにとどまらず、プロジェクトごとに動的に人材を配置し、従業員の自律的な動きを促す仕組みを創り出すことが求められています。

人的資本経営が大事だ!と言われるからこそ、戦略視点かつ未来視点で人事戦略を構想することはもちろん、人的資本の価値が高まるように仕向け、なおかつ、リーダーチームをその気にさせることが大事になります。さらに、従業員の気持ちを大事にのせていくことがこれからの人事部の役割になると考えています。

事業会社CEO経験者から見たCHROに求められる役割とは

株式会社NEWONE
コンサルティング事業部 責任者
波多野 徹

人事部門を取り巻く環境変化

現代の人事部門は、従来のグローバル化に加え、少子高齢化、AI/DXの進展、働き方改革など多くの変化に対応する必要があります。特に、人口減少とテクノロジーの影響は多大であり、企業の競争力に直結し、これに対応する戦略が求められます。

特に、日本経済はかつての成長期から縮小し、競争力を維持するためには「稼ぐ力」を再構築することが急務です。賃金が上がらない背景には、日本企業のAI導入率は他国に比べて低く、デジタル化が遅れているなど、企業の競争力低下があり、今後の人事戦略で改善が求められています。

 CHROに求められる役割

CHROの役割は、経営戦略を実現するための人事戦略を立案し、実行推進を担う、会社全体の責任者であり、人材の採用・配置・移動、育成、退社までの一連の人事ライフサイクルに関する仕組みづくりを指揮する立場のコーポレートオフィサーであることです。

1. ハイパフォーマンスチームの創造

    企業の競争力は、コアコンピタンスを体現する人材やチームに依存しています。CHROは、企業全体で、ハイパフォーマンスチームを創出し、タレントマネジメントシステム等を導入する等、効率的に運営するための仕組みを作ることが求められます。これにより、戦略的にチームを構築し、組織のパフォーマンス向上を目指す必要があります。

2. リーダーシップと人材育成

    CHROには、企業の新規事業やDXを推進できるリーダーを発掘・育成する能力が求められます。特に、企業の成長や変革を支えるための人材戦略を策定し、具体的な育成プランを展開することが必要です。

3. チーミングとチーム学習の促進

    組織の複雑化と不確実性の中で、CHROはチーミング(チームを超えた協働)を促進し、専門知識や能力を統合することが求められます。これは、場所や組織の枠を超えたコラボレーション、ベンチャー企業との連携によって実現されます。さらに、ピーター・センゲの提唱する「チーム学習」を通じて、持続的なパフォーマンス向上を図ることが鍵となります。

4. 人材投資とエンプロイヤビリティ

     CHROは、個々の社員が市場価値を高め、成長できる環境を整える役割を担うと良いと考えます。スキルの向上とキャリア成長を支援することで、優秀な人材の流出を防ぎ、必要に応じて戻ってくる仕組みも整えるべきです。また、リーダーシップ育成を通じて組織内の人材力を高めることが求められると考えます。

5. テクノロジーの導入と活用推進

    AIやDXなどの新しいテクノロジーを人事業務に導入し、効率化を図るだけでなく、新たな価値創造の機会とすることが求められます。特に、ナレッジワーカーの生産性を向上させるため、AIツールを使って業務プロセスを最適化し、付加価値を高める取り組みが重要です。

CHROの役割は単なる人材管理に留まらず、企業の成長を牽引する戦略的リーダーシップが求められます。チーミングやチーム学習、AI活用を通じて、企業の競争力を強化し、柔軟かつ適応力のある組織を作り上げることが鍵です。今後の人事戦略では、CHROがこれらの要素を統合し、組織全体のビジョンと実行力を持って課題に立ち向かうことが期待されるのではないでしょうか。

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パネルディスカッション

Q:中期経営計画が具体化されていない中で、CHROが未来を具体化しなければならない時に、どのようにしたら良いのでしょうか?

岡本氏:経営陣とディスカッションを行う等もありますが、そもそも根本的にCHROと人事部長の役割を考える必要があると考えています。CHROは、未来に向けた大胆な変革を考える一方で、人事部長は日々の業務に追われることが多いです。このため、CHROは人事部とは別のレポートラインに置き、未来に向けた施策を推進するべきだと思います。役割を明確に分けることで、両者が効率的に機能できるのではないでしょうか。

波多野:私も同様の意見です。もう一つ考えていることがあるのですが、CHROには事業部長や本部長の経験が必要だと考えています。ビジネスのメカニズムを理解することで、どのような人材が組織にとって価値があるのかが分かります。特に、アメリカでの過去の統計によると、人事部出身のCEOはほとんど存在しません。しかし、日本の伝統的に、会社の中枢の機能としての人事がありますから、そこを担った方が社長になるのですが、仮説検証型の思考ができないと結構厳しいと思うので、CHROは、事業経験を持つことが大事だと考えます。

岡本氏:そうですね。事業部経験でいうと、ビジネスでヒヤヒヤした経験があると良いと思います。儲かるか/儲からないか、利益が出るか/出ないか等のヒヤヒヤした経験があることによって、論理的に妙に正しい人事論を振りかざさないことができると思います。

Q:今後は、「個人の想いを叶える」というお話もありましたが、

どのように個人の想いをくみ取っていくのか、そして、「個人の想いを取っても、業績には連動しないのでは?」という社長も結構いるかもしれません。このあたりはどのようなコミュニケーションを取るとよいのでしょうか?

岡本氏:サーベイも良いと思います。CHROでも生の声を聞けているかというと、意外に聞けていないと思います。アンケートのフリー項目も読んでいないこともあると思います。また、字面だけで満足するのではなく、1on1は無理だとしても、50人くらいに集まってもらってグループディスカッションして発表してもらう等の時間を作ることも大事だと思います。そんな時間に、1-2時間でもいると理解度は高まると思います。エネルギーをセーブせずに向き合ってほしいですね。

また、社長に対するコミュニケーションに関しては、知ってもらうしかないですね。経営陣にもその場に来てもらって、生の声を聞いてもらうことが大事だと思います。

波多野:社員を一律に見ることは難しいですよね。コア人材という言い方は好きではありませんが、本当の意味で成長したいと思っている人間は目立ちます。1人ひとりと均等な時間を取ることは出来ないですが、やっぱりその会社を引っ張っていく人たちは、一定数いるので、その方のような次世代リーダーは誰かを考えて、声を聞くというのも1つの手ではないでしょうか。

上林:そうですよね。その辺ですと、現場を見ることができている人事の方が選んで、この方の想いを伝えることが良いのではないかと、アレンジを加えていくことが人事の強みかもしれませんね。

波多野:やはり、CEOとしても、客観的に人を見れる人事部に期待していると思います。経営幹部候補を誰にするかという話でも事業部長は、自分の視野で評価してきた人間を推す傾向は否めないと思います。最終的に、人間が判断するからこそ、人事部の客観的なコメントが欲しいので、期待しますよね。

Q:事業戦略に対して、事業部人事はどのように関わって、どのようにしたらより具体化できるのでしょうか?

岡本氏:事業部長にとっては、どんなに難しい戦略を掲げても担い手は常にいると思っている方が多いかもしれませんが、今はなかなか人材不足で担い手もいないと思います。だからこそ、戦略としてあるべき姿を考えるだけじゃなく、戦略は人材制約に依存するみたいな発想で、戦略を工夫をする方法を一緒に考えることができると良いと考えます。

Q:制約があることを事業部長に理解していただくことはすごく大事だと思いますが、なかなか気づいて貰えないという苦悩もあると思います。その場合は、どのようなやり方が良いのでしょうか?

岡本氏:一緒にディスカッションすることが一番だと思います。対話が重要ですね。

「その事業を成功するための人材ポートフォリオを一緒に描きましょう」という方法もあるかと思います。描いてもらうことで、難しさに気付くのではないでしょうか。このような言い方で巻き込むことができると思います。

波多野:非常に悩ましい問題ですよね。両方とも正しいと思っているからこそ、手が届く限界が何かを決めることが大事かなと思いますね。

上林:ポートフォリオを一緒に議論することによって、制約条件等、事業部長と人事で揃ってくるんじゃないか、ということですね。

Q:本来的には、本体人事と事業部人事でうまく一気通貫で連動すべきだと思いますが、どのあたりを注意したらもっと良い関係を築けるのでしょうか?

波多野:例えば、ローテーションすることも良いと思います。

また、本社人事部門は、現場の事情を十分把握せずに、例えばコンプライアンス方針を発令する等、綱掛けする部分もあると思いますが、その時に現場を知っている事業部人事と話し合いを行い、実効性の高い施策の嚙み砕いて行くことも大事だと思います。先ほど対話という話もありましたが、それを理解する上でも共同プロジェクトを行った方が良いと思います。

岡本氏:そうですね。またもう一つお話をすると、事業部人事は、事業部に入り込んでいて、ボスが事業部長になっているケースが結構多いと思うのですが、その場合だと、結局中長期的な視点が持ちづらくなってしまいます。本当の意味での人事は、5-10年後に強い組織を作っていくために動いて行く必要があると思うので、事業部人事は事業部に入り込まないことが大事だと考えます。

Q:AI・データ活用が効果的と言われている中で、人事はどのように活用していくと良いのでしょうか?

岡本氏:今のところは、AIが果たす役割は人間が2日かかる作業を1分で行ってくれる等、スピードを早めてくれるものだと思います。人間がどんなに時間をかけても思いつくことができないアイデアを出してくれるかというと、それはまた違うのではないかなと思います。

アイデアの質を高めていく時の補助材料として使っていくことがポイントではないでしょうか。例えば、中期経営計画のドラフトを考えて貰って、そこから先は自分で考えて貰う等、使い分けながらやっていくと良いと思います。

波多野:この10年で想像以上に変わると思います。今の使い方じゃない使い方も生まれてくる可能性が大いにあると思います。HRテック等は活用しつつ、ただ、人事は結果的に組織と人を極めて、人間の感情に対して理解していくことが大事なのではないでしょうか。

Q:越境経験の必要性やあり方についてどのようにお考えでしょうか?

岡本氏:海外の子会社の社長をやってみる、全く他社でも社長をやってみることがベストだと思います。それらが難しかったとしても、他社の色々な人材といかに繋がることができるかが大事なポイントだと思います。コンサルタントや大学教授など、色々な人と繋がって、意見交換をして、多面的なモノの見方や考え方をインプットする経験が必要だと思います。

上林:未来のことを考えるためにも、多面的に色々な角度から見ていくことが大事ですよね。

波多野:そうですね。色々な職能や、組織を経験した方が良いと思います。事業によって金銭軸や時間軸が異なるので、それらを経験することがマネジメントをする上で大切だと思います。例えば、半導体事業等は投資が大きく、素早い判断が必要な特性を持ちますが、重電のような事業は投資は大きくても、時間軸は長いです。ITサービス等はまた別の視点が必要でしょう。このような事業特性の違いは求められる人材像にも大きな影響を与えます。

Q:最後に、全体を通じて改めて感じたこと・メッセージをお願いいたします

岡本氏:CHROは、社長よりも時間軸を長く見なければいけないと考えます。未来視点で語らなければいけないのが、CHRO・人事の役割だと思うので、その役割を果たすための工夫や立場の作り方を考えなければいけないのではないでしょうか。「こうすればできます」という必殺技はないかとおもいますので、ぜひ一緒に考えていければと思います。

波多野:人的資本経営もありますが、人事は今非常に注目されている存在だと思います。過去に比べて要求される能力も高いため、チャレンジも大きいですが、これからの人事リーダーは期待される存在であると改めて感じました。

上林:これからの時代、人事は、より「個人」をみたり、「感情」を扱う等、チャレンジをしていくことが多くなりますが、弊社では、そういったご支援もさせて頂ければとおもっていますので、今後も何かお役に立てればと思います。

セミナーアンケート(一部抜粋)

  • 人事リーダー、CHROを目指すうえで必要な考え方や道のりなどを聞けてよかったです
  • 過去現在未来軸、また人事を取り巻く外部環境、時代背景など大枠からお話いただいたのでとても分かりやすかったです
  • これからの人事、人事リーダーについて、新たな知見を得る機会になりました。ありがとうございました。
  • 人事基本方針の見直しを今月から行うというタイミングで受講しています。当社の場合はヒトへの想いは強いが、人事戦略がないことを改めて痛感しました。岡本様の「堂々と未来視点で語るのが人事の役割」という言葉を心のエンジンにし、保守的な現状を打破できるようにという思考ももちながらどんな人材であふれる組織にしたいか考えたいです。
  • CHROについていろんな人とつながっていて、いろんな情報交換をしていて、多面的なものの見方ができている状態をいかにつくっていくか、が重要というお話がありましたが、人事パーソン皆がそうあると良いと思いました。

登壇者の声

外部環境が変化すると経営戦略は変化し、その経営戦略に合わせて、人・組織に変化を促すことが人事の仕事です。AIで効率化されたとしても、人は簡単には変化をしたがらない中で、人への関心・観察、感情も理解した変革支援等がより人事の重要な仕事になってくることが予想されますし、企業にとってより重要な役割になることは自明です。ご参加いただいた人事の方が是非率先して、未来に向けて変化をしていっていただければと思います。

会社あるいは組織と個人との関係が上下ではなく、より水平化、つまり対等の立場になっていく環境下で、人事リーダーは個人(社員)のマーケットバリューあるいはエンプロイヤビリティを上げて、成長実感を実現することが今後は一層求められていくでしょう。それは転職リスクにも繋がりますが、リスクを超えた魅力ある組織や風土を作っていくことが重要となるでしょう。やりがいのある立場なので、是非、新しいPracticeを確立して行って下さい。

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