マネジメント研修の必須ポイント：エンゲージメントが高いチームをつくる

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マネジメントの難しさ

世の中のマネジメントに従事する皆様は、今多くの課題を抱えていらっしゃいます。

「リモート勤務が増えたことで、チームの様子が見えづらい」
「若手社員がびっくり離職をしてしまい、ショックだった」
「年上部下と仲が悪いわけではないんだけど、やっぱり気を使ってしまう」
「チーム全体の雰囲気はいいと思うが、なんとなく気を使いあう空気になっている」
「そんな状況の中でも自分なりにマネジメントを頑張っているつもりだが、どうにも手ごたえがない」

ご自身もプレイヤーとして機能しながら多様なメンバーをマネジメントする皆様は、悩みが尽きることがありません。
弊社でも、このような状況に置かれているマネジメント層の皆様に対して、どうにかサポートできないかと研修のご相談をいただくことがたくさんあります。

その際にお伝えさせていただいているキーワードは、エンゲージメントです。

本記事では、マネジメント層の置かれている状況や、求められる「エンゲージメントを高めるマネジメント」、弊社の具体的な研修支援について、ご紹介します。

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外部環境の変化と求められるマネジメント

言わずもがなですが、マネジメントに求められる力は、時代によって異なります。なぜなら、その時代その時代で、外部環境が変化しており、外部環境に合わせた事業戦略・人材育成が要求されるからです。
そのためまずは、今の外部環境を確認したいと思います。

1989年、新語・流行語大賞に「24時間戦えますか」がランクインしました。
年功序列、終身雇用といった制度が、「いい大学に入り、安定した企業に入社し、その会社に尽くす」という認識を形成しており、「とにかくひたすら働き、社内での昇進や昇格を目指す」という世界観のもと、多くのサラリーマンは働いていました。

しかし昨今はこうした労働観にも大きな変化が生まれています。
VUCAの時代、インターネットの発達、SNSの普及等、様々な大きな要素が絡み合い、自身のキャリアを会社に依存して考えるのではなく、自分自身で形成していくという考え方が広まってきました。
新卒社員の内定承諾時に「ファーストキャリアは御社に決めました」と言われる等、これまでとは違った価値観でキャリアをとらえている方が一定数いらっしゃいます。
人生100年時代と言われる中、キャリアの形成主体が個人である感覚を持つ方が増えているとも言えます。

また社会要因としては、少子高齢化による生産年齢人口減少、転職マーケットの活況等により、これまでよりも個人側が「選ぶ」意識が高まっているとも言えます。

つまり、これまでは縦の関係であった組織と個人が、個人側のキャリア自律意識や転職のし易さによって、横の関係性に変わってきています。

このような状況をとらえると、マネジメント層の難易度が上がっているとも言えます。
もちろん個別差はあることは前提ですが、従来は「会社のために尽くす人材を、成果に向けて管理する」マネジメントで十分だったのですが、これからは異なったマネジメント手法が求められることになります。
そこで必要になってくるのが「エンゲージメントを高めるマネジメント」状態を目指すことなのです。

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エンゲージメントを高めるとは

エンゲージメントとは一言でお伝えすると「主体的な貢献意欲」のことです。
会社が個人に対して与える「従業員満足度」とも、個人が会社に尽くす「忠誠心」とも、個人が瞬間的に感じる「モチベーション」とも異なります。

弊社顧問の島津先生の概念をお借りすると、「仕事をやりたくてやっている」状態であることが、エンゲージメントが高い状態であると言えます。

マネジメント層には、この「エンゲージメントが高い状態」をつくりだし、チームが主体的に仕事に取り組む環境を整備することが求められますが、抽象度が高く、理解難易度の高い概念であると感じます。
実際に「エンゲージメントを高めたいと思っているのだが、何からすればいいのか？」と言ったご相談をいただくことも少なくありません。

そこで弊社では、エンゲージメントを高めるとはどういうことなのか、メカニズムを考案し、「エンゲージメントサイクル」としてご説明しています。

エンゲージメントを高めるためには、

1. ポジティブ感情：仕事、チーム、会社等に対して、何かしらのポジティブな感情を抱いていること
2. 自己決定感：自分で決めているという感覚を持ち、主体的に行動すること
3. 成長・貢献実感：行動したことに対して、成長や貢献の手ごたえを感じることができること

という3ステップを回すことが重要であるという考え方です。

それでは、一人一人がエンゲージメントサイクルを回し、エンゲージメントが高いチーム状態をつくるためには、いったいマネジメント層の皆様はどうしたら良いのでしょうか。

勿論、メンバー自身の仕事の納得感を高めることや、そのためのキャリア支援を行うこと、また傾聴や承認を駆使して手ごたえを掴ませること等も大事な要素ですが、ここからは「チームに対するエンゲージメントをどう高めるのか」という観点で考えてみたいと思います。

チームに対するエンゲージメントを高める「対話」

チームに対するエンゲージメントが高まらない理由は様々ありますが、ここで着目したいのは「対話」という概念です。順を追って説明します。

チーム（組織）を運営するうえで対処するべき問題は、2つに分類できると言われています。それが技術的問題と適応課題です。
技術的問題は、既知の知識・方法で解決できる、つまり「持てる技術によって解決を図ることのできる問題」です。
一方、適応課題は原語に「challenge」とあるように、既知の方法では解決困難な問題のことを指しており、具体的には「人と人、もしくは人とチームの間の関係性で生じる問題」のことを言います。

チームに対するエンゲージメントが高まりきらない理由は、マネジメントが手を抜いているからでもなく、メンバーがマネジメントに不満を抱いているからでもなく、適応課題にうまく対応する術を知らない・実行していないからだと言えるかもしれません。

適応課題にうまく対応できない場合の多くは、「適応課題に向き合うべきはマネジメントの責任であり、メンバー（下）はマネジメント（上）から言われたことをやる」という上下の構図をつくっています。この構図では、メンバーが受け身になり、本来関係性の中で生じる問題である適応課題の当事者として必要な主体性が育まれません。

本来目指すマネジメントは、「適応課題にはマネジメントもメンバーも関係なくフラットに議論する」という横の構図をつくることです。
そのチームを構成する全員が「私はこの適応課題の当事者の一人である」と意識できるかどうかが、大きなポイントになります。

この、フラットな議論のベースになるのが「対話」です。
対話とは、お互いの異なる意見や価値観を理解し、尊重しあうコミュニケーションのことです。

しかし、多くの方にとってこの概念は理解はできるものの、チームで実施することには難しさを感じるのではないでしょうか。

例えばよくあるお話として、
「チームの問題点について話そうとしたら、チームの愚痴大会になってしまった」
「結局、暗にマネジメントのイケてなさを糾弾された気がして、辛かったです」
など、マネジメント層の皆様に、対話に対しての恐れがあるようにも感じます。

弊社では、こうした状況をとらえ、マネジメント層の皆さんが一歩踏み出し、メンバーの皆さんと一緒にエンゲージメントが高いチームをつくるための研修・ツールをご提供しています。

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エンゲージメントが高いチームをつくるための伴走型研修

先ほど、本来エンゲージメントが高いチームをつくるための「対話」がうまく機能せず、マネジメント層が針の筵になってしまう状況をお伝えさせていただきました。

弊社では、そのような状況を乗り越えるために、ツールを活用した伴走型研修をご提供しています。

代表的なポイントとしては、

・ツールを活用して、まずはチームのあるべき姿や、自身の大事にしたい価値観を本音で語り合う
　→問題に目を向ける前に、本来ありたい姿に目を向ける／個々人の意見を認め合う

・ツールを活用して、チームの問題点を客体化した「オバケ」としてあぶり出し、ポジティブに話し合う
　→問題を人に依存して扱う（あの人が○○しないからこの問題が生じている）のではなく、事象として扱う（チームに○○オバケがいる＝○○という問題が生じている）

・加えて、定期的な1on1コーチングを行うことで、「マネジメント層の方ご自身がエンゲージメント高く本プログラムに向き合う」ことを支援する
　→マネジメント層のエンゲージメントレベルがメンバーのエンゲージメントレベルに強い影響を与えていることを理解し、客観的なコーチングを受けることで伴走型プログラムを感想するヒントを得る

等がありますが、実際にエンゲージメントが高いチームをつくるための伴走型研修の事例もありますので、詳細や効果についてはこちらをご覧ください。

また、エンゲージメントが高いチームをつくるための研修について、具体的な内容をご紹介する資料もございます。こちらからご覧ください。

マネジメント難易度の高い時代ですが、エンゲージメントの高いチームをつくることを目掛け、伴走型支援を通して、マネジメント層の皆様へのご支援により一層尽力していきたいと思います。