「働き方改革」時代の管理職が持つべきビジョン(2)

「働き方改革」で大きく変わる組織内部。
今回は「対上(周囲から求めらること)の観点」上から与えられた目標ではなく、自分の頭で考え抜いたビジョンであるかどうかという観点から見ていきたいと思います。

目的をとらえたビジョンを掲げる


「ある国にたくさんの消防署があります。その中で最も優秀な消防署を1つ決める必要があります。どのような消防署を一番に選びますか」
ある例え話ですが、皆さんならばどのように答えますか。

電話が鳴ると必ず10分以内に駆けつけているA消防署、どんな火災であっても30分以内に火を消すことができるB消防署、最新鋭の消防車を保持しているC消防署、など考える論点はさまざまであります。
しかし、結果的に一番優秀だと決まった消防署は、「その消防署のエリアにおいて、ほとんど火事が起こらなかった消防署」という話でした。

消防署が火を消すことが仕事だと思っている人は多いし、もちろんその通りです。
しかし、「何のために自分たちは存在しているのだろうか」「周りの人々はどのような状態になるとHappyなのか」と考えたときに、「そもそも火事が起こらない状態を作る」という状態(ビジョン)を目指すこともあり得ます。

そのビジョンにもとづくと、どのような行動を日々とるようになるかと言うと、
日本的に言うと“火の用心”のような活動や、放火などが起こらないような環境整備などの活動を実施することになります。そうすると、一時的に仕事は増えますが、結果的に火事がどんどん減っていくことになります。その結果、市民は火事が無くなりHappy、自分たちも消火活動の時間が減ることで仕事が楽になりHappy、その上で一番優秀だと認定もされる。良いことばかりの状態になっていくという話です。

さまざまな企業において“火を消す”というようなことだけが仕事だと思い、日々没頭している人は多いでしょう。忙しいがために、「自分は仕事をしている」という気になり、現状から抜け出せないスパイラルに入っている人もいます。しかし、そのような中で、いったん立ち止まり方向性であるビジョンを掲げられるかどうか。そして、そのビジョンとは、ただ方向性を示すのではなく、「そもそも火事が起こらない状態を作る」というような目的をとらえ、多くの人により良い状態をもたらすものが望ましいです。

では、そのようなビジョンを作り上げるためにはどのようにすれば良いのでしょうか。また、何がそのようなビジョンを作ることを妨げているのでしょうか。

「やるべきこと」に対して「本当に」自分の頭で考えているか


先日、30代(マネジャーになる前)の人たちへの研修プログラムで、「自分の部署は何のために存在していますか。必要がなければ存在しないはず。存在している目的を記載してください」という問いに対して、ペンが全く進まず、「このようなことを考えたこともなく仕事をしてきて、今まったく思いつかない。それがショックである」との発言がありました。

カリスマの創業オーナーがいる会社で、上から言われたことに対して何も疑問を持たずに、ひたすら対応していくことを今まで行っていたようであり、その結果、ただの作業者になっていたという実情です。

また、別のある大手企業の30代、40代の人たちに行った研修プログラムでは、初めに現状の組織の問題を洗い出すと、「会社の戦略が曖昧だ」「経営陣がイマイチだ」というような不満が多数あがりました。その後、さまざまな議論を通じて、自分たちで会社戦略を一から練り上げて具体化してもらったのですが、そこで出来上がった結果を見ると、自分たちが具体化した戦略は、会社が掲げている方向性や戦略とほぼ同じものになっていました。

会社に戦略がなかったわけでも曖昧であったわけでも、経営陣がイマイチだったわけでもなかったのです。自分たちが自分の頭で考えていないため、上の掲げる方針に対して、なんとなく共感・納得できずに、他責になってしまっていたのが実情です。そのような状態で自組織のビジョンを掲げたとしても、本質的なビジョンになるはずがないです。

まずは、自分の頭で考える。
それは、どのようにするのか(How)だけでなく、
広い視野を持って、なぜやるのか(Why)、
何をやるのか(What)を考えるということが大事であり、
それらを踏まえて、自分がマネジメントする組織の「やるべきこと」を明示することが重要です。

しかし、多くの人は、日々の忙しさに忙殺されて、自分の頭で考えているつもりが、結果的には流されているという状態になっています。前述の30代、40代の人たちも、大企業の最先端な部署の中で、さらに選抜された中核メンバーでした。日常考えていると自負していた人が、Howだけを考えて、「考えているつもり」になっている。このプログラム後、今まで以上に当事者意識を持って、前向きに自組織を推進していることこそが、今まで考え切れていなかった証拠でもあります。

「働き方改革」の今だからこそ、改めてWhyを問う


「働き方改革」とは、ただ残業を減らすことが目的ではなく、これからの先の時代を見据え、改めて、自分たちの出す価値を見直すことが大事なことだと思います。

そういった時代の中で、管理職として自分が管轄している部署を見つめ、どのようにするのか(How)だけでなく、なぜやるのか(Why)、何をやるのか(What)を改めて考えてみましょう。そして、それらを踏まえた具体的なビジョンを、理由を含めて語れるようになる。それが忙しい状況を打破する一歩になると思います。

次回は、別の観点として、人の力を引き出すという観点から、ビジョンについて考えていきたいと思います。

 

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■プロフィール
上林 周平(kambayashi shuhei)

大阪大学人間科学部卒業。
アンダーセンコンサルティング(現アクセンチュア)に入社。
官公庁向けのBPRコンサルティング、独立行政法人の民営化戦略立案、大規模システム開発・導入プロジェクトなどに従事。
2002年、株式会社シェイク入社。企業研修事業の立ち上げを実施。その後、商品開発責任者として、新入社員~管理職までの研修プログラム開発に従事。
2003年より、新入社員~経営層に対するファシリテーターや人事・組織面のコンサルティングを実施。
2015年より、株式会社シェイク代表取締役に就任。前年含め3年連続過去最高売上・最高益を達成。
2016年、若手からのリーダーシップを研究するLeadership Readiness Lab設立し、代表に就任。
2017年7月、「和×人材育成」をコンセプトにした和の大学株式会社を設立。
2017年9月、これからの働き方をリードすることを目的に、生産性向上やイノベーションなどを支援する株式会社NEWONEを設立。
米国CCE.Inc.認定 キャリアカウンセラー

 

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