#セミナー/講演

(2)首都大学東京オープンユニバーシティー様

“今、企業に求められる「生産性の向上」”というテーマで、依頼を受けて講演を行いました。

今、企業に求められる「生産性の向上」

首都大学東京オープンユニバーシティー様 2018年1月25日開催講座

株式会社NEWONEの権です。本日はよろしくお願いします。

本日は、“今、企業に求められる「生産性の向上」”というテーマでお話させていただきます。「生産性」というキーワードも、最近では様々なところで叫ばれています。なぜ、今「生産性向上」が求められているのか、叫ばれている背景には何があるのか、また、生産性を高めることによって何がしたいのか、具体的に企業で何をしたら生産性が高まるのか、様々な切り口からお話させていただければと思います。

新時代の「働き方」に必要なものとは?


先週は、「人生100年時代の働き方 -働き方、キャリアデザインを描く-」というテーマでお話させていただきました。(前回の講演はこちら
「人生100年時代」に向かう中で、画一的な働き方ではなく、副業・兼業や、フリーランスなど、様々な働き方を自ら選んでいく時代になるとお伝えさせていただきました。

本日の日経新聞の一面にも、「働き方改革」に関する記事が取り上げられています。「働き方改革」というキーワードを目にしない日はないくらい、色んなところで叫ばれています。

みなさんは「働き方改革」と聞いて、どんなことを思い浮かべますか?
政府のホームページでは、以下のように定義しています。

また、働き方改革の基本的な考え方も掲載されております。

日本経済再生に向けて、最大のチャレンジが「働き方改革」である。働く人の視点に立って、労働制度の抜本改革を行い、働く方一人ひとりが、よりよい将来の展望を持ち得るようにする。働き方改革こそが、労働生産性を改善するための最良の手段。

昨今、働き方改革が叫ばれるようになった背景には、長時間労働の是正だけではなく、労働人口の減少から労働生産性の向上が求められていることや、長寿化、AI・ロボットによる第4次産業革命、グローバル競争など複数の背景、要因がある中で、働き方改革を推進していこうという流れがあると捉えています。

働き方改革にどんなイメージを持っているかを調査したアンケート結果があります。

これを見ると、中には働き方改革って何?実感ができないといった声もあります。このような声は、上記のデータ結果から見ると、有給休暇が取りにくい、残業が減らない、テレワークや在宅勤務が導入されていないなどの現状から出ているのかもしれません。逆に言うと、これらが実現されれば、働き方改革が推進されていると実感できるのかなと思っています。

実際に働き方改革の取り組み事例や、取り組んでいる企業で働く人の声を集約すると、主に、時間や場所に関する課題に対しての取り組みは進んでいて、「残業が減り、有給休暇が取りやすくなった」ということが言えそうです。このように、働く時間や場所、休暇の話は大事なことではありますが、本当に働き方改革で取り組むべきところはどこなのか、ということも考えていかなくてはいけないと思っています。

みなさんは、働き方改革を通じて、個人として会社としてどうなって欲しいと思いますか?また、働き方改革が進む先には、どんな世の中が待っていると思いますか?

これが、正解という訳ではないですが、私なりに整理すると、取り巻く環境は、労働人口は減少しているが、長寿化が進んでおり、AI・ロボットによる自動化で人の仕事を奪っていき、グローバル競争があり、一億総活躍の時代という世界観がある中で、今、働き方改革を推進していこうと叫ばれています。

1. 同一労働・同一賃金
正規、非正規の雇用形態や、給料が云々という話も大事ではありますが、そこが本質ではなく、同一労働・同一賃金が進む先には、人に仕事が与えられるのではなく、「仕事に人が割り振られていく」そんな世の中が待っているのではないかと思っています。つまり、年功序列がいよいよ終焉をむかえるのではないかと考えています。

2. 長時間労働の是正
健康の面から考えても、長時間労働を是正することは正しいことですが、単に残業が減ってよかったという世界が待っているわけではないと思っています。ここの本質は、時間をかけて一生懸命成果を出すことから、「短い時間で成果を出す」ことが求められてくると捉えています。脱時間給制度の話も今国会では出ていますが、私は、残業代は廃止になっていく流れにあると思います。残業代がでれば、残業してお金を稼ぎたいと考える人はでてきます。これは人として当たり前の心理です。しかし、なくなれば時間内に成果を出すことにおのずと意識は行きますので、結果生産性は高まると思います。

3. 単線的キャリアパス
マルチステージになり、いつでも、どこでも価値を創出できる人が必要とされる。定年80歳という時代が来る中で、40歳でも50歳でも自分を再創造できる人、今の自分を変えていける人が生き残っていくと思っています。

これらを踏まえると、残業を減らし家族の時間を大事にしましょうということではなく、待っている世界は、「決して気楽な働き方ではない 自ら価値を創出できる人が生き残っていく」のではないかと思っています。言い方を変えると、言われたことを言われた通りに確実にやる、ある種作業者的な仕事の進め方では認められなくなっていき、自分で新しいものを生み出していく、自分の責任で仕事をしていく、そんな世の中が待っているんじゃないかなと思っています。

では、自ら価値を創るとは、どんなことなのか?ということをこれから見ていきたいと思います。

イノベーションに必要な生産性の意識


先にお伝えすると、自ら価値を創造できる人というのは、生産性が高くイノベーションを起こせる人と捉えています。では、具体的に「生産性」とは何かというところからご説明いたします。

「生産性」という言葉のイメージも人によって異なり、コスト削減のことを指していたり、製造業で必要なことで自分の仕事はあまり関係ないと捉えていたり、生産性を意識するとコミュニケーションが希薄になる、などと思っている方もいます。
生産性とは、簡単に言うと、必要な資源(時間やコスト)に対して、どれだけ成果が得られたかということになります。


生産性を高めるためには、パターンが2つあります。1つ目は、同じインプット(時間やコスト)で、アウトプット(成果)を最大化する。もう1つは、インプット(時間やコスト)を減らし、アウトプット(成果)は同等、この2つです。


ここで、みなさんご存知の方も多いと思いますが、2年前にベストセラーになった「生産性」という本で、マッキンゼーで人事をやられていた伊賀泰代さんが書いた本をご紹介します。この本のベストセラーが、世の中に「生産性」という言葉を浸透させたと言ってもよいかもしれません。

生産性 ―マッキンゼーが組織と人材に求め続けるもの 伊賀 泰代(著)

この本の中では、生産性向上には、以下4つのアプローチがあると解釈しています。

業務フローを見直し、ムダをなくしてコスト削減しましょう(a)、新技術やビジネスプロセスの再構築をすることによって、大幅にコストを削減しましょう(b)、スキルアップや効率化で付加価値を高める(c)、発送の転換などイノベーションを起こすことで、付加価値を高める(d)の4つです。

特に日本企業では、生産性を上げると言うと、(a)を指すことが多いです。ムダを省いてコストを削減しましょう=生産性だよねと。しかし、この本ではそうじゃないということが書かれています。(a)が正しくないということではなく、上記4つすべてを駆使して生産性を上げていくということです。

イノベーションを起こすことで、生産性を高めるという文脈は何となくイメージがつきますが、逆に生産性を向上することによってイノベーションが起きるということに対し、果たしてそうなのか?と思われている方が多いということが、この本にも書かれています。

生産性を上げると、なぜイノベーションが起こるのかということに対して、この本にわかりやすく書いてありましたので、ご紹介させていただきます。

どんなステップかというと、ホワイトカラーであれサービス業であれ、我々の仕事の80%から85%は定型業務と言われています。どんなにクリエイトするような仕事であっても、日々の業務を分解していくと8割はルーティンだそうです。そこで、まずはそのルーティン業務の生産性を上げていきましょうと。そうすることによって、時間ができる。そのできた時間で、新しいことに投資をしていく。その投資によって、さらに生産性が上がる。こういう好循環を回していきましょうということを、この生産性という本では言っています。

新しいものを生み出そうとする時に、多くの人が忙しく時間がないという現実があります。まずは、時間を作るために生産性を上げる。時間を生み出したら、イノベーションを起こすことに投資する。

先程から、何度もイノベーションという言葉を使っていますが、改めてみなさんが、イノベーションとは?と問われたら、何と定義しますでしょうか?

最近の身近な例で行くと、携帯電話からスマートフォンに変わったこと。単に電話という枠を超えて、手のひらサイズの端末で世界の情報を手に入れるという発想から生まれました。そういう意味で、ジョブズはイノベーションを起こしたと言われています。
イノベーションとは、非連続な変化、創造的破壊と言われたり、ドラッカーは、「既存の資源から得られる富の創出能力を増大させる」「よりよい製品、より多くの便利性、より大きな欲求の満足」などと言い表しています。

では、どうやったらイノベーションを起こせるのか?考え方やステップがあると言われています。

いきなり突拍子もないアイディアが出ればいいですが、まずは、アイディア考え創ってみる、そしてブラッシュアップしていく。その中で新しいものが生まれていくというプロセスになります。

例えば、You Tubeですが、最初は動画を使ったデート相手のマッチングサービスというところからスタートしました。しかし、実際の利用者は、デートとは関係のない動画をアップする人が増え、動画共有のサービスとして使われることがわかり、動画共有にフォーカスしたサービスへと転換した結果、一気に広まったということがあります。
何が言いたいかというと、いきなり動画共有サービスが受けると思って作ったのではなく、やってみたらこっちの方がよいということがわかり、切り替えたという例です。

このようなイノベーションを起こすために、必要なパターンが3つあると言われています。
1つ目が「現状を打破する」ことです。ドラッカーは、イノベーションのための7つの機会の中で、「予期せぬことの生起」を挙げています。例えば、先程のYou Tube の例と近いのですが、Instagramです。最初は、位置情報を共有するためのサービスでした。しかし、ユーザーは、位置よりも「写真」を共有したがることがわかり、写真がよりキレイに見えること、モバイルで簡単にアップロードできることなどに注力した結果、一気に広まるサービスとなりました。

これらは、偶然起こったことをつかまえて、新しい価値に転換したことです。言葉で言うと簡単に聞こえますが、偶然をキャッチすることは難しいと思います。
ここで一つ大事なポイントは、当たり前を疑うということです。普段、当たり前だと思っていることを、なぜそうなのか?と考えてみることです。他の人の視点から考えたらどうなんだろうかと、自分の当たり前を外して考える。例えば、看護師さんは一昔前までは、白い制服を着ているのが当たり前でした。しかし、ある病院で、なんで白なんだろう、白である必要があるのかと考え、ピンクの制服を導入したところ、他にも広まっていったということがあります。

次にパターン2つ目ですが、「未来から考える」ということです。例えば、過去にあったけれども今ほとんど使ってないものって何がありますか?

テレフォンカード、MD(音楽用のミニディスク)。これらは、現在ほとんど使われていません。

では、今あって、近い将来なくなる可能性があるモノは何でしょうか?
例えば、有料通話や小銭などが上げられます。時代が変わっていくと、必要なものも変わっていきます。今何が起こっていて、今後どんな変化が起こりえるのかを考えることが、未来を考えるきっかけとなります。また、ドラッカーは、こんなことも言っています。「変化はコントロールできない。できることは、その先頭に立つことだけである」つまり、変化が激しい時代において、どれだけ変化の予兆を見逃さず、変化に対応する力があるかということが問われてきます。

一方で、我々人間は変化を嫌う生き物だとも言われています。心理学で、チェンジ・ブラインドネス現象と呼ばれるものです。脳は、変化はストレスと捉え、今までと同じがいい、変わらない方がいいと無意識に思っています。
そのため、よっぽど変化に対しアンテナを立て、意識的に考えられるかが大事になってきます。


パターン3つ目は、「顧客(価値提供相手)から考える」です。私たちは「本当のところ、誰に、何を売っているのか?」 例えば、ドリルを買いに来た人は、ドリルが欲しいのではなく穴であるという考え方です。言われてみれば当たり前かもしれませんが、本当のところ、誰に、何を売っているのか?ということを突き詰めて考えていくことが大事ですよということです。

みなさんの顧客は誰ですか?ということを少し一緒に考えてみたいと思います。
例えば、Soup Stock Tokyoの事例でお話しますと、どのような人がスープ専門店を利用するか、ということを徹底的に分析して考えたと言われています。マーケティング用語で言うと、ペルソナ分析と言われるものです。年齢・性別・学歴・仕事・家族構成、さらに、性格・ライフスタイル・目標・考え方・価値観などまで、設定して考えます。誰に?ということを徹底的に考えた事例になります。

次に、スターバックスです。ご存知の方も多いかもしれませんが、スターバックスが他のコーヒーショップと違い、提供している価値とは何でしょうか?
家庭でも、職場でもないサードプレイス(第3の空間)と言われています。

最近では、モノ(商品)ではなく、コト(価値)を売る時代だとも言われています。顧客を起点に、誰に?どんな価値を?提供しているのかを考えることが必要です、というのが3つ目のパターンになります。

AIやロボットの進化で、今ある仕事の半分がなくなると言われていますが、「当たり前を疑う、変化をつかむ、本当の価値を考える」こういうことが我々に求められてくると思いますし、こういうことから新しい価値を生む仕事が残っていくのではないかと思っています。

生産性向上のための3つのポイント


最後のセクションとなりますが、「生産性向上のための3つのポイント」についてお話させていただきます。ここでは、職場に寄せて、生産性を高めるためには具体的に何を意識していけばよいのか、以下3つのポイントからお話させていただければと思います。

1. ダイバーシティ・マネジメントの実現
2. 会議の質をあげる
3. 企業内育成

まず1つ目は「ダイバーシティ・マネジメントの実現」が挙げられます。マネジャーがどれだけ生産性高いチームを作れるか、イノベーションを起こせるチームを作れるかが、一つ鍵になってくるだろうなと思っています。

これまでは同質な人たちで、指示系統が明確なトップダウン型の組織から、多様な働き方や価値観を持った人の強みを引き出し、活かすチームを作ることが求められてきます。

「ダイバーシティ」という言葉も、最近はよく聞かれますが、直訳すると「多様性」という意味になります。しかし、重要なのは「Diversity & Inclusion」すなわち「多様性の受容」と言われています。

ダイバーシティ・マネジメントは、「多様な人材を活かし、その能力が最大限発揮できる機会を提供することで、イノベーションを生み出し、価値創造につなげていく、マネジメント手法のひとつ」になります。言葉にすると簡単ですが、みなさん少し想像してみてください。突然、明日から自分の部下に外国人が入って来たとしたら。

これまで、似たような価値観の人が集まる組織なら、部下の育成と言えば自分のコピーを育てるような感覚だったところを、自分とは違う人材を育てていかないと、多様性のあるチームは作れないし、新しいものも生まれないということが起こってきます。

では、どうやって多様なチームを作ればよいのか。ジョブズは、「必要なのは共通のビジョン、それを提供するのがリーダーシップだ」という風に言っています。様々な価値観や働き方をする人たちに対して、向かうべき先をきちんと明示することが必要であると。みなが同じ方向を向いた上でスタートしないと、バラバラになるということです。

また、マネジャーがビジョンを描く際に大事なのは、会社方針からブレイクダウンされたものであることと、メンバーが、自発的に取り組みたいと思うか、このチームでがんばりたいと思えることが、チームを作る上で大事な要素となってきます。

2つ目のポイントは、「会議の質をあげる」ことです。これまで、多くの企業で様々な階層の方々に研修をさせていただきましたが、組織や部門の問題として「ムダな会議が多い」という声はどこの企業、どの階層でも上がってきます。そのため、仕事の生産性を高めるには、ムダな会議をやめること、会議の質をあげることが、私は手っ取り早い方法かなと思っています。

いい会議と悪い会議の違いを考えてみるとわかりやすいと思うのですが、いい会議というのは、論点に対して結論が出て、参加者の次のアクションが明確になっている、時間内に終わるなどが挙げられます。そのためのポイントをいくつかご紹介できればと思います。

会議をする際に、何を話すのか、どうやるのかは明確になっていても、「なぜやるのか」のWhyを明文化していないケースが多く見受けられます。このなぜやるのかを、参加者の立場になって明確にすることが、参加者が自分事になるための一つ大事なポイントになります。

次に、会議の時間に対するマネジメントです。会議のファシリテーションをする人は、会議のシナリオをあらかじめ想定し、GOODシナリオだけではなく、BADシナリオも想定することが大事です。“〇〇さんは思いもよらぬ方向から意見を言ってきて、話が長引きそうだな、〇〇さんは反論して場が悪くなりそうだな”など、BADシナリオになった時、会議終了をどこまでイメージできるかが大事なポイントとなります。また、BADシナリオに陥った時のことも踏まえ、会議のゴールを、以下(図)のように3つ設定しておくことも必要です。

さらに、会議が時間内に終わるように、あらかじめ時間配分の設計をしておくことも必要です。何分までは発散、意見出しを行い、何分からは収束に向かうと設定しておくことです。そうすることでダラダラと長い会議をすることがなくなります。

ここまでが、会議を始める前までの事前準備のポイントになります。ここからは、実施する際に意識するポイントをお伝えします。先程、この会議はなぜやるのか、Whyを明文化することが大事とお伝えしましたが、実施する際に、参加者に目的を伝え合意することが必要になります。

次に、意見ではなく、論点をマネジメントすることです。よくあるのは、論点ではなく意見にフォーカスしてしまい話がどんどん違う方向に広がってしまうことです。脱線したとしても、論点をマネジメントしていれば、本来議論すべき「問い」について話を戻し、議論することができます。

先程、会議のゴールを3つ用意するお話をしましたが、進める中でどこに着地するのか、途中で合意を取ることができるといいと思います。ここまで実施する際のポイントをお話してまいりましたが、言うのは簡単ですが、やるのは結構難しく、このようなポイントがおさえられていない会議が多いのかなと感じています。会議の質をあげていくということが、日々の生産性を高めることにつながるのではないかと思っています。

次に、生産性を上げるための3つ目のポイントとして、「企業内育成」についてお伝えさせていただきます。私が2012年から企業内研修を提供する立場にいることもありますが、企業内の人材育成も生産性を高める必要性があると感じています。どういうことかと言うと、残業を減らすなど、時間に対して色々言われている中で、研修時間というのは本当に適切なのかということを、改めて考える必要があると思っています。

自戒の念も含めて言うと、研修効果が見えにくいこともあり、研修のゴールをあいまいなまま進めてないかを問う必要があります。何のために研修をやったのか、離職率を減らす、売上を上げるなどゴールを明確にして実施していかなければならないと思っています。

また、人の成長は、経験:薫陶:研修=70:20:10といわれています。経験が70%と言われる中で、研修を起点に考えるのではなく、職場でどのような経験をさせるか、経験を起点として、企業研修を設計する必要があるのかなと。そうすることで、企業で行われている研修も生産性を上げることができるのではないかと思っています。

また、我々研修を提供する側は、研修後、職場に戻って経験を積むところのサポートができればと思っています。研修をやって終わりではなく、実際現場に戻って不明点が出て来た時に、具体的なフィードバックができれば、研修の生産性は上がるのではないかと考えています。

「働き方改革」が叫ばれている中、いろんな企業が様々な取り組みを行っています。その先には、一人ひとりが自ら価値を生み出せるかどうかが問われる時代がくると思っています。今後、ますます働き方に格差が生まれてくると感じる中で、私は、この格差をなくしていきたいと思っています。

自分の人生の主体者となる人を増やし、一人ひとりが自分らしい生き方、自律的なキャリアを選択できる世の中をつくりたいと思います。WORK(仕事)とLIFE(人生)が別々ではなく一つになる世界をつくることにこだわり、探求していきたいと思っています。また、世の中や組織の課題に対して、微力ではありますが、何かしら寄与できればと思っています。
本日は、最後までご清聴いただきありがとうございました。

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